W praktyce biznesowej podnoszenie kompetencji nie może kończyć się na jednorazowym szkoleniu. Gdy zespół potrzebuje realnej zmiany, w konsekwencji najważniejsze staje się połączenie kompetencji z procesem.
Zwykle kłopotem nie bywa brak ludzi do nauki, a raczej brak priorytetów w planowaniu cyklu. W praktyce firma zbiera wiele godzin szkoleń, natomiast słaby transfer. Właśnie dlatego warto wyjść od diagnozy potrzeb, i dopiero na końcu od wyboru formy.
Najrozsądniejszy start: diagnoza zamiast „co jest modne”
Praktyczna mapa potrzeb nie powinna być wielkim audytem. Wystarczy krótka sekwencja: wywiady z przełożonymi + analiza reklamacji i poprawek + krótka ankieta.
Po takim rozpoznaniu można bez zgadywania wskazać, czy przeszkodą bywa:
przekazywanie informacji,
styl zarządzania,
spory o odpowiedzialność,
priorytety.
Gdy zespół pokazuje, że największe straty powstają na styku zmian i działów, to centrum cyklu dobrze, żeby dotykał technikę rozmowy zadaniowej.
Sprawdzony model: trening → zadanie → omówienie
Pojedynczy warsztat zwykle daje energię, ale nie cementuje zachowań. Żeby zmiana została w organizacji, potrzebny jest rytuał wdrożeniowy.
Wygodny model najczęściej wypada tak:
moduł praktyczny (na przykładach z pracy),
zadanie wdrożeniowe (konkretnie: co, kiedy, z kim),
omówienie (co zadziałało, co zmienić, co utrwalić).
Taki schemat nie wymaga długich dni szkoleniowych, bo wdrożenie idzie w codzienności.
Rola liderów: to jest klucz do transferu
Nawet mocny warsztat straci efekt, jeżeli przełożony nie wspiera ustaleń. W praktyce wystarczą dwa elementy:
wspólny standard rozmowy o jakości,
krótka rutyna rozmów kontrolnych.
Gdy firma ustawia spójny standard, wtedy zespół nie traktują warsztatu jako wyjątku, lecz jako część pracy.
szkolenia dla managerów mają najwięcej sensu, kiedy są osadzone z realnymi wskaźnikami i są utrwalane w odprawach.
Częste pułapki: co rozmywa zmianę
Pierwszy błąd bywa nadmiar modułów w krótkim czasie. Jeżeli tematy lecą taśmowo, w efekcie uczestnicy utrwalają poczucie „było fajnie”, jednak nie przenoszą tego na praktykę.
Następny kłopot to brak follow-upu. Bez tego po dwóch tygodniach wraca stara reakcja.
Trzeci błąd często jest brak dopasowania do ról. Inne sytuacje ma kierownik zespołu, natomiast inne lider zmiany. Jeżeli program to uwzględnia, wtedy łatwiej o wdrożenie.
+Tekst Sponsorowany+